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El tema de la semana es, lógicamente, la adquisición de Figma por parte de Adobe. Una de las mayores adquisiciones de un SaaS hasta la fecha, 20 billonazos y, además, con un múltiplo brutal de 50X el ARR –se paga 50 veces lo que genera Figma durante un año– que la convierte en una operación bestial para fundadores y socios iniciales. 

Más allá de si tiene sentido o no la operación desde el punto de vista de la rentabilidad puramente financiera, Adobe compra tres cosas: 

•  Reducción de la competencia: aunque el tamaño de Figma sea muy pequeño comparado con el de Adobe  (un ARR de 400M vs 12570M), el crecimiento de Figma era interesante y como se estaba convirtiendo en prácticamente un estándar era un peligro para Adobe. 
• Un software con unas funcionalidades para la colaboración que ahora mismo toda su suite creativa carece. Es muy difícil añadir características colaborativas a un software que no las tiene por defecto y, en esto, Figma brilla.
• Una comunidad: puede ser un arma de doble filo, pero el trabajo de creación de comunidad que se había realizado durante estos años había sido brutal.

La reacción de la propia comunidad de Figma y del mundo del diseño ha sido visceral contra la operación, no es Adobe una compañía famosa por tratar bien los productos que ha comprado –ejem, Macromedia– pero desde el punto de vista de Figma es impecable. Toda esa gente que consideraba que Figma era una comunidad y que su objetivo en la vida era mejorar el mundo del diseño son como mínimo inocentes. 

La realidad es que desde el momento en el que los VCs entran en una compañía, la posibilidad de que sea comprada aumenta exponencialmente. Es cierto que Figma podría haber ido por el camino de una salida a bolsa, pero los múltiplos que ha ofrecido Adobe eran muy difíciles de conseguir. La mediana del multiplicador del ARR en las salidas a bolsas de SaaS en 2021 –un mercado mucho más caliente– fue de 19.8X, bastante menos de la mitad de lo que ha ofrecido Adobe. 

Además, tampoco conocemos el ritmo al que está quemando dinero Figma y si eso le podría provocar problemas de caja en el futuro próximo. Lógicamente, por su tamaño y relevancia, no es una empresa que fuera a quebrar, pero sí que podría haber tenido que conseguir financiación en unas condiciones menos provechosas. 

Aunque el movimiento de Adobe ha sido, lógicamente, lo más llamativo de la semana, hay otra historia relacionada con las adquisiciones en SaaS, que me ha llamado la atención por lo diferente de la situación. 

Cuenta, en este hilo, el fundador de ConvertKit –con un ARR de 32M$– cuenta que Spotify le ofreció cientos de millones por comprar su empresa y que los rechazó.

Además explica cómo ha creado un mecanismo para que sus empleados puedan tener una parte de la empresa y que existan eventos de liquidez, en este caso pequeñas rondas de financiación, para que puedan convertir su participación en efectivo si así lo desean. 

Nathan ha podido tomar esa decisión porque la mayoría de las acciones y, sobre todo, la toma de decisiones sobre la empresa estaba en sus manos. Esto, muy probablemente, no habría sucedido si hubiera habido un VC involucrado. 

Salvando la distancia sideral que hay entre los dos ejemplos anteriores y el nuestro, nosotros –Acumbamail– fuimos adquiridos en 2015 por un grupo cotizado italiano, ahora llamado Growens (en su día MailUp). Algunas consideraciones:

• En 2015 y en el sector del email marketing los múltiplos no son los que se están manejando ahora mismo en el mundo del SaaS.
• Probablemente vendimos demasiado pronto, pero éramos jóvenes, nuestras familias no son ricas y la oferta era bastante tentadora (low seven figures, que dijo el de Wordle). Son muchos años de un sueldo más que decente. 
• El fit con el comprador fue muy bueno, era una empresa bootstrapped, al igual que la nuestra y siempre hemos tenido todo el poder de acción y decisión desde entonces. Para mí era importante venderle a alguien que fuera a cuidar nuestro producto, cuyo plan no fuera cerrarlo y que nos permitiera seguir trabajando en él. 
• Una cosa que deberíamos haber hecho fue intentar ofrecer el producto a otros compradores para aumentar la puja. Pero cuando te ves en mitad de un proceso de ese estilo sientes cierto vértigo a fastidiar la operación. Quizás deberíamos haber sido más valientes. Hay brokers que facilitan este tipo de operaciones –a cambio de una comisión, obviamente– por ejemplo XXX. 
• Durante nuestros primeros años pasamos del marketing totalmente, estábamos centrados en crear un producto que se vendiese y los clientes llegaban de forma prácticamente orgánica. Posteriormente confiamos en consultores de marketing que fueron bastante oscuros y trapicheros. Después recuperamos el control del marketing y, aunque subcontratamos cosas con profesionales y agencias serios, la estrategia y la ejecución de las cosas clave permanece en nuestras manos. 
• Los procesos de compraventa son agotadores y las auditorías son momentos de tensión y de stress, sobre todo si no se tiene una formación financiera. Siempre recomiendo tener un buen profesional a los mandos de las finanzas, dentro o fuera de la empresa. 
• En nuestro caso obviamente nos benefició que la empresa no tuviera inversión a la hora del reparto ya que conservábamos todas las participaciones. Si bien es cierto que, probablemente, con unos inversores a bordo y su experiencia y contactos, probablemente habríamos obtenido mejores condiciones. 
• En una compraventa que tenga cierta entidad, te van a exigir garantías. Por ejemplo periodos de permanencia –en nuestro caso fue de 3 años– o la compraventa de una parte de las acciones en forma de *earn-out* –se fija un precio dependiendo de los resultados futuros. Una cosa que hicimos bastante bien fue blindar el control de la empresa por contrato hasta que terminase ese periodo, evitando que pudiera haber interferencias por parte del comprador que bajasen el precio. 
• En el momento que nosotros vendimos, los ESPs –Email Service Providers– no eran un mercado excesivamente atractivo. Además siempre existe una dependencia de las políticas de los grandes  proveedores de correo electrónico, especialmente de Google. Limitar este riesgo también fue uno de los motivos que nos llevaron a vender. 
• Esos posts de que si tienes un SaaS que factura 20.000$ lo puedes vender por un kilo son directamente falsos. Es complicado que una empresa se valore únicamente por la facturación, se valoran muchos más aspectos que pueden interesar al comprador. 
• Respecto al tema de emprender de nuevo, estoy en parte de acuerdo con este hilo de Toni Pérez. Cuando has alcanzado cierta posición ejecutiva, da cierto vértigo perder algunos privilegios adquiridos y, aunque entiendo que hay que asumir riesgos por ambas partes, mitigar el riesgo del emprendedor son peanuts para un inversor. 
• Creo que emprender es una de las pocas opciones que tienen muchas personas jóvenes de cobrar más que sus padres en el mercado actual. Pero también creo que se debe tratar con cautela. Tiene un coste de oportunidad alto, vas a dedicar años a algo que puede o no darte una cantidad de pasta seria. Nosotros somos privilegiados y hemos tenido suerte y aún así nuestro currículum prácticamente nos invalida para trabajar en cualquier sitio. 

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