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Uno de los pioneros del mundo del software, el ex CEO de Netscape, decía lo siguiente:

There are only two ways to make money in business: bundling and unbundling — Jim Barksdale, ex-CEO of Netscape. 

El concepto del bundling o empaquetamiento, consiste en agrupar muchos productos y venderlos a la vez. El unbundling consiste en vender esos productos por separado. Un ejemplo clásico de bundling primero y unbundling después es la web de clasificados Craiglist. 

Craiglist emergió en 1995 y triunfó porque agrupó todo tipo de anuncios clasificados en un mismo sitio web. Esta estrategia fue muy rentable y Craiglist se convirtió en un empresón que factura cientos de millones al año. Pero su éxito provocó que un montón de empresas descubrieran que los clasificados eran un gran negocio. Y, al ser tan generalista, Craiglist no podía proporcionar una experiencia perfecta en cada uno de los verticales que cubría. Ahí comenzó el unbundling de Craiglist:

Como se puede ver en la imagen, un montón de empresas empezaron a especializarse en cada uno de los verticales que cubría Craiglist. Muchas de ellas proporcionan una plataforma más especializada que hace que la experiencia de los usuarios sea mejor. Aunque son negocios más verticales, con mercados de un menor tamaño, su especialización hace que puedan sacar mayores beneficios que el propio Craiglist. 

Este proceso de bundling/unbundling es una constante en el mundo del software y también se utiliza continuamente en los negocios SaaS como posicionamiento de negocio. 

Lo habitual en el software es comenzar enfocándose en un segmento relativamente pequeño de funcionalidades, para después ir ampliando el ámbito de acción y convertirse en más generalista. 

Esta ampliación de funcionalidades se conoce como bundling ya que todas ellas se suelen vender en uno o varios paquetes diferentes. El software es uno de los negocios que mejor se adapta a esta técnica de agrupar muchos productos o funcionalidades, ya que los costes marginales de añadir una funcionalidad son prácticamente cero.

Cuando el bundling se lleva al extremo, se tienen tantas funcionalidades y tanta cuota de mercado en muchas ocasiones se alcanza un modelo conocido como plataforma. Esto significa que resulta rentable para terceros dedicarse a montar productos encima de los de la plataforma. Es la victoria final para una empresa de software. Ejemplos de plataformas podría ser el ecosistema de Atlassian, Shopify o Salesforce. 

Aparentemente este modelo es imparable y es la victoria final en el mundo del software. Pero como hemos visto con el ejemplo de Craiglist, no siempre es así. Cuando un producto es muy masivo debe ser por lo tanto muy generalista. Y cuando un producto es muy generalista cumple aceptablemente las necesidades de muchos pero no suele cumplir completamente las necesidades de todos. Y aquí entra en juego el unbundling. 

Cuando alguien crea una empresa generalista y que lo está petando no suele ser tonto. Por ello se da cuenta de que esa generalidad le está provocando algunos problemas como:

• Los mensajes de marketing son demasiado generales y posicionarse para todos los segmentos es lo mismo que no posicionarse en ninguno. Esto hace que las campañas de marketing no atraigan todo el tráfico que deberían. 
• La propuesta de valor es demasiado amplia y provoca que el usuario tenga que pagar por funcionalidades que no quiere utilizar. Esto provoca rechazo y disminuye las tasas de conversión. 

Para resolver esto, muchas compañías que se encuentran en esta fase, deciden atacar el problema con lo que podríamos considerar un unbundling ligero. Dejan de ser un único producto todo en uno para convertirse en diversas soluciones diferentes, cada una con su precio y funcionalidades. 

Un buen ejemplo de esta técnica es Intercom. Cuando se dieron cuenta de que su sistema de comunicación para usuarios era un producto generalista. Intercom es un chat y se utilizaba para muchas cosas diferentes, por ello descubrieron que era difícil impactar en los distintos segmentos que utilizaban el producto con un mismo mensaje.

Su solución fue trocear su producto en varios productos distintos. A pesar de que el core de su negocio sigue siendo el mismo –la comunicación– ofrecen tres productos distintos para tres públicos diferentes:

A pesar de que los grandes productos intenten protegerse de la misma forma que Intercom, siempre surgirán competidores que quieran sacar partido de los mercados gigantes que se generan alrededor de las grandes compañías. 

Es posible que seguir la ola creada por una gran empresa atacando a un segmento de sus clientes pueda parecer una postura excesivamente conservadora. Hay que tener en cuenta que en el SaaS, al haber pocos efectos de red, no suele haber mercados en los que el ganador se lleva todo, por lo que puede haber muchas compañías exitosas en un mismo segmento. 

Para hacer unbundling con éxito de un producto, hay que centrarse en un segmento de su público. Una de las tendenciales actuales son los un SaaS verticales, que solo atienden a un nicho del mercado. También suele haber horizontales del mercado que quedan desatendidos cuando las empresas se convierten en grandes productos. 

Siguiendo con el ejemplo de Intercom, cuando ha empezado a centrarse en las grandes empresas, han surgido competidores como Crisp –más de 5M$ de ARR– que, a base de reducir precio y funcionalidades, consiguen un hueco en el mercado.

¿Cuál es el principal problema al que se enfrentan los *unbundlers*? El tamaño de su mercado. Al atacar a un segmento reducido del mercado producen una solución muy buena pero con una menor posibilidad de crecimiento. 

¿Cómo se soluciona esto? Los que tienen mucha suerte se venden a un competidor o una empresa más grande, que generalmente los añade a su catálogo de productos en un –sorpresa– bundle. Los que tienen aún más suerte empiezan a atacar otros verticales y a añadir otras funcionalidades, en una técnica que se llama –sorpresa– bundling. 

Y estas empresas, cuando sean compradas o crezcan, volverán a dejar espacio para que otros vengan a desempaquetar su solución creando un nuevo negocio, en un aparente ciclo sin fin. 

¿Hay alguna forma de romper este ciclo? Hay determinadas corrientes que, por ponerle un nombre, podríamos llamar unbundling extremo. Básicamente consiste en proporcionar una solución en forma de API con pequeñas herramientas que se construyen alrededor. 

Cuando nos enfrentamos a elegir un SaaS entre varios productos cargados de funcionalidades tenemos claro que debemos adaptar nuestros procesos a su software y que no sucederá lo contrario. En el otro extremo de la balanza está la creación de un software in-house, con todo el trabajo que conlleva y con la consecuente pérdida de foco. Pero, y si pudiéramos abstraernos de la mayor parte de la complejidad utilizando una API ya existente y crear nuestras pequeñas aplicaciones alrededor que nos permitieran adaptar la herramienta a nuestros procesos y no al revés. 

Esto es básicamente lo que se propone en esta tendencia del software, proporcionar el core de un servicio muy utilizado y permitir a los usuarios elegir cómo lo quieren utilizar, liberándolos de interfaces y demás ataduras. 

La principal desventaja de este software es que no son productos que funcionen out of the box. Necesitan que la parte técnica de la empresa se involucre en la implantación, por lo que los plazos de venta son más largos y las tasas de conversión mucho más bajas. Aunque esto puede suponer también una ventaja: los clientes suelen ser mucho más grandes y, por ello, se consiguen tickets más altos. Además, cuando un equipo ha hecho un esfuerzo de implantación, el apego al producto será mucho mayor y, por tanto, la tasa de cancelación mucho más baja.

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